Begrippen als visie, missie, kernwaarden en strategie worden in de praktijk vaak verschillend gebruikt. In dit artikel sluiten wij aan op de meest gangbare begrippen en definities. Het fundament van een strategie wordt enerzijds gevormd door de visie, missie en kernwaarden (organisatie-identiteit) en anderzijds door de ambities, kritieke succesfactoren en doelstellingen (organisatiedoel). De strategie beschrijft de wijze (maatregelen en scenario’s) waarop het organisatiedoel wordt nagestreefd rekening houdend met de organisatie-identiteit. De verschillende begrippen worden hierna kort toegelicht. Visie, missie en kernwaarden zijn nauw met elkaar verbonden dus het is raadzaam om deze gelijktijdig te ontwikkelen.

“Companies whose employees understand the mission and goals enjoy 29% greater return than other firms” 
Watson Wyatt Work Study

VISIE – Wat is onze kijk op de toekomst?  
Een visie is het beeld of de verwachting die een organisatie heeft van de toekomst. Visie komt van het Latijnse “videre” dat “zien, inzien, inzicht hebben” betekent. Het gaat bij het formuleren van een visie om het gezamenlijk vaststellen van een toekomstbeeld en de gedroomde positie van de organisatie daarin. Het is een gezamenlijk beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie relevante toekomst. Dit toekomst beeld wordt kort en krachtig beschreven in een visiedocument.

Vragen visie:
- Hoe ziet de voor ons relevante toekomst eruit? Welke trends en ontwikkelingen zijn van belang?
- Hoe ontwikkelen onze markt/branche/sector en afnemersgroepen zich naar de toekomst toe?
- Welke veranderingen zien wij in de behoeften, wensen en gedragingen van onze klanten?
- Welk soort organisaties zullen in de toekomst succesvol zijn en wat betekent dat voor ons?
- Wat zijn onze lange termijn ambities? Waar willen we staan, wat willen we bereiken?
- Hoe realiseren wij onze ambities? Wat zijn onze Kritieke Succesfactoren (KSF)?

Tip: Visualiseer het toekomstbeeld. Hoe ziet de toekomst eruit? Wie zijn dan uw klanten en hoe doet u daar zaken mee? OHRA stelde begin jaren negentig haar “Visie 2000” op. Onderdeel daarvan was een film waarin getoond wordt hoe klanten vanuit huis en met behulp van een PC zelf hun verzekeringen bij OHRA afsluiten en beheren. Dit was nog voor de komst van internet! Deze visie werd vertaald naar concrete projecten (organisatie, processen, systemen en medewerkers) om de organisatie klaar te maken voor die toekomst. Toen eind jaren negentig internet op grote schaal doorbrak, maakte OHRA een “vliegende start” want veel zaken waren al geregeld.

MISSIE – Wat is ons bestaansrecht?
Letterlijk is een missie datgene dat een onderneming wil uitdragen naar buiten. Missie komt van het Latijnse woord “mittere”, dat “uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen” betekent. In de praktijk ziet men een grote diversiteit aan betekenissen en verschijningsvormen van missies en “mission statements”.

Een missie omvat in de regel in meer of mindere mate vijf aspecten:
1. Kernactiviteit: wie zijn we en wat doen wij?
2. Bestaansrecht: in welke fundamentele klantbehoeften voorzien wij?
3. Betekenis voor stakeholders: wat betekenen wij voor klanten, medewerkers en financiers?
4. Normen, waarden en overtuigingen: waar geloven wij in, wat zijn onze Kernwaarden?
5. Intenties en idealen: wat willen we bereiken, wat is onze gezamenlijke opdracht?

Vragen missie:
- Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
- Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel?
- In welke fundamentele behoeften voorzien wij?
- Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders?
- Wat is onze identiteit, welke normen en waarden vinden wij belangrijk?
- Wat is ons streefdoel? Hoe willen wij gezien worden?

Voorbeelden van missies:
- Google: alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar te maken.
- Ikea: betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken.
- Dove: vrouwen zich elke dag mooi laten voelen door het hedendaagse stereotiepe schoonheidsideaal te verruimen en vrouwen te inspireren uitstekend voor zichzelf te zorgen.
- Nike: to bring inspiration and innovation to every athlete in the world. If you have a body, you are an athlete.
- Starbucks: to inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.
- Unilever: our mission is to add Vitality to life. We meet everyday needs for nutrition, hygiene and personal care with brands that help people look good, feel good and get more out of life.
- eBay: creeren van een perfecte markt waar mensen eerlijk zaken met elkaar doen en waar iedereen gelijke kansen heeft.
- Lego: kinderen inspireren en uitdagen om hun creatieve potentieel te ontdekken.
- Rabobank: wij stellen het gezamenlijke belang van mensen en gemeenschappen voorop. Vanuit betrokkenheid bij dat belang wil de Rabobank een stuwende en vernieuwende kracht zijn die bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn. Het realiseren van de huidige en toekomstige ambities van mensen en gemeenschappen is daarbij het doel. Het versterken van onderlinge samenwerking en het aandragen van de best mogelijke financiële oplossingen zijn daarbij de middelen.

Kort gezegd beantwoord een missie in de regel de vragen "voor wie, waarom en hoe?" Een voorbeeld uit de gezondheidszorg: “wij bieden zorg en ondersteuning aan mensen met een lichamelijke of verstandelijke beperking. Daardoor kunnen zij zelf de richting van hun leven bepalen en volwaardig deelnemen aan de maatschappij. Wij doen dit met een breed dienstenaanbod op het gebied van wonen, zorg en welzijn en met betrokken en deskundige medewerkers.”

Tip: Formuleer op basis van uw visie, missie en kernwaarden ook uw “visie op dienstverlening”. Hoe wilt u uw klanten zo goed mogelijk bedienen? Hoe zien uw missie en kernwaarden er in de praktijk concreet uit? Wat merken uw klanten, medewerkers en andere stakeholders daarvan?

KERNWAARDEN – Waarvoor staan wij en waarin geloven wij?
Kernwaarden gaan over de normen, waarden en overtuigingen van een organisatie en haar medewerkers. In de Angelsaksische landen spreekt men over “values” en “beliefs”. Kernwaarden fungeren als ethisch kompas en vormen de “kern” van de bedrijfscultuur van een onderneming. Kernwaarden geven kort en krachtig weer “de manier waarop uw organisatie de dingen doet die ze doet”.

Vragen kernwaarden:
- Waarvoor staan we, wat zijn onze principes?
- Waarin geloven we, wat is ons ideaal?
- Wat vinden we belangrijk, wat streven we na?
- Wat verbindt ons en wie willen we zijn?
- Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen?

Voorbeelden van kernwaarden zijn: integer, professioneel, klantgericht, ondernemend en maatschappelijk verantwoord. Dit zijn eigenlijk basiswaarden die altijd aanwezig zouden moeten zijn. Andere, meer inspirerende en onderscheidende waarden zijn nieuwsgierig, creatief, innovatief, samen, verbindend, betrokken, dichtbij, grensverleggend, duurzaam en sociaal. De Rabobank hanteert de merkwaarden ‘toonaangevend, betrokken en dichtbij’ en dat vertaalt men knap door in alles wat men doet, bijvoorbeeld via mobiel bankieren. Een van de merkwaarden van verzekeraar Interpolis is ‘vertrouwen’ en dat heeft men vertaald naar de merkbelofte en pay-off ‘glashelder’. Apple hanteert 'think different' en de Triodos bank is gebouwd op 'duurzaamheid'. 

Tip: Kies niet meer dan 4 kernwaarden en vertaal die naar concreet gewenst gedrag tot op de werkvloer. Wanneer is iets wel/niet professioneel? Hoe ziet een klantgerichte afdeling er in de praktijk uit? Wanneer zijn wij wel/niet integer bezig? Het helpt als u dit gewenste gedrag vervolgens visualiseert en medewerkers hierin traint. Belangrijke vraag: weerspiegelen uw kernwaarden de huidige of de gewenste organisatiecultuur?

KRITIEKE SUCCESFACTOREN – Waaraan moeten wij voldoen en wat maakt ons uniek?
Een kritieke succesfactor (KSF) is een kenmerk van de organisatie dat essentieel is voor het toekomstige succes van die organisatie. Welke specifieke kenmerken dat zijn, hangt sterk af van de markt waarin de organisatie opereert en uw visie en missie. Wat is voor het succes van de organisatie doorslaggevend? Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de continuïteit van de organisatie op langere termijn?

Kritieke succesfactoren kunnen betrekking hebben op de benodigde kerncompetenties (kernvaardigheden) van een organisatie zoals productontwikkeling en innovatie, planning en logistiek, medische behandelexpertise of marketing en design. Andere KSF’s kunnen betrekking hebben op datgene dat u in de markt onderscheidt van anderen in de ogen van uw afnemers, de zogenoemde Unique Selling Propositions (USP’s) of Unique Buying Reasons (UBR’s). Of gaat het om specifieke “resources” waarmee u steeds een stap voor denkt te kunnen blijven op de concurrentie zoals research & development? Dit worden ook wel Sustainable Competitive Advantages (SCA’s) genoemd.

Vragen kritieke succesfactor (KSF):
- Wat is voor het succes van de organisatie doorslaggevend?
- Welke factoren zijn essentieel voor de continuïteit van de organisatie op lange termijn?
- Wat zijn onze kerncompetenties en sluiten die aan op onze markt, visie en missie?
- Wat zijn onze Unique Selling Propositions (USP’s) en Unique Buying Reasons (UBR’s)?
- Hoe realiseren wij duurzaam concurrentievoordeel (SCA’s)?

Tip: Gezien het belang van kritieke succesfactoren moet de bewaking en besturing op strategisch niveau plaatsvinden. Beperk het aantal KSF’s tot maximaal 7 a 10, evenwichtig verdeeld over verschillende aandachtsgebieden binnen de organisatie, anders wordt het al snel onoverzichtelijk. Gebruikt voor bewaking en besturing methoden zoals Balanced Scorecards.

DOELSTELLINGEN – Wat zijn de resultaten die we willen bereiken?    
Het begint met het vaststellen van gezamenlijk gedragen ambities: globale richtinggevende doelen die de organisatie in de toekomst wil bereiken. Indien mogelijk worden deze vertaald naar "SMART" doelen en resultaten voor de korte, middenlange en lange termijn. Tegelijk met het vaststellen van deze “SMART” doelen, worden de prestatie–indicatoren (PI’s) vastgesteld om de resultaten te kunnen meten en waar mogelijk bij te sturen.

Vragen doelstellingen:
- Zijn onze doelen specifiek geformuleerd (S)?
- Zijn onze doelen meetbaar geformuleerd (M)?
- Zijn onze doelen acceptabel voor de belangrijkste stakeholders (A)?
- Zijn onze doelen realistisch ( R)?
- Zijn onze doelen tijdgebonden (T)?
- Wat zijn onze streefcijfers en prestatie-indicatoren (PI’s)?

Tip: Betrek de mensen die de doelen moeten realiseren (en de strategie daartoe moeten uitvoeren) bij het vaststellen van die doelen en strategie. Dit vergroot de kwaliteit van doelen en strategie, het vergroot de betrokkenheid en draagvlak van management en medewerkers en vergroot daarmee de kans op succes.

STRATEGIE – Hoe willen wij het resultaat bereiken? Welke maatregelen moeten wij nemen?
Bij het vaststellen van de strategie gaat het om de vraag “hoe kunnen wij onze doelen realiseren?”. Welke maatregelen en verbeteracties moet onze organisatie nemen? Doelstellingen zijn geen “doel” op zich. Het gaat om het resultaat. Een cruciaal onderdeel van een goede strategie zijn daarom de maatregelen en verbeteracties die leiden tot het gewenste resultaat. Bedenk daarbij dat doelstellingen en maatregelen met elkaar in verband staan. Aan een doelstelling ligt vaak een probleem ten grondslag, dat weer bepaalde oorzaken heeft. Maatregelen moeten erop gericht zijn om die oorzaken weg te nemen.

Vragen strategie:
- Wat is de relatie tussen de doelen en achterliggende problemen en oorzaken?
- Welke maatregelen hebben we in het verleden genomen en wat was het resultaat?
- Welke maatregelen gaan we nu nemen? Welke verbeteracties gaan we nu uitvoeren?
- Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën?
- Hoe gaan we hierover naar medewerkers en klanten communiceren?
- Hoe houden wij grip op het veranderingstraject?
- Hoe zorgen wij dat we voortdurend leren en tijdig bijsturen?

SCENARIO – Vele wegen leiden naar Rome, welke route nemen wij?  
Een strategie bestaat vaak uit tientallen maatregelen die betrekking hebben op verschillende aandachtsgebieden en organisatieonderdelen. Veel maatregelen hebben sterke onderlinge verbanden. Zo heeft het invoeren van een CRM-systeem alleen zin als de organisatie en werkprocessen daarop aangepast worden en lukt de invoering van werkstroombeheersing en ketenintegratie alleen als de bedrijfsprocessen beschreven en op orde zijn.

Om grip te houden op deze verbanden worden verschillende scenario’s met bijbehorende maatregelen en verbeteracties ontwikkeld. Elk scenario kent een aantal plateaus dat dienst doet als besturingsmijlpaal tussen de huidige en gewenste situatie (eindresultaat). Tussen deze plateaus worden de geplande maatregelen en verbeteracties in samenhang uitgevoerd en bestuurd.

De werking van het scenariodenken kan het best uitgelegd worden aan de hand van de bergbeklimmingsmetafoor. Bij de start van de expeditie wordt een aantal mogelijke routes naar de top globaal uitgestippeld (scenario’s). Op de gekozen route naar de top wordt een aantal basiskampen ingericht (plateaus) waar iedereen kan hergroeperen en uitrusten voordat de tocht naar een volgend kamp wordt voortgezet. Als alle klimmers op het basiskamp (plateau) gearriveerd zijn wordt de balans opgemaakt. Wie gaat er verder en welke volgend deel van de route volgen we? Of wordt er gekozen voor een geheel nieuwe route i.v.m. bijvoorbeeld gewijzigde weersomstandigheden? De maatregelen zijn te vergelijken met individuele bergbeklimmers. Alle maatregelen moeten eerst het gewenste resultaat gehaald hebben, alvorens besloten wordt over de volgende stappen.

Vragen scenario:
- Welke scenario’s zijn denkbaar?
- Welk scenario heeft de voorkeur en waarom?
- Welke mijlpalen en plateaus onderkennen wij?
- Welke maatregelen en verbeteracties horen daarbij?
- Hoe gemakkelijk kunnen wij tussentijds van scenario (route) wisselen?

Tip: Investeer in professioneel lijnmanagement, programmamanagement, projectmanagement en Human Resource Management (HRM). Het zijn namelijk de mensen die het moeten doen en grote strategieprojecten en veranderingstrajecten zijn niet eenvoudig. 

Hoe krijgt u een werkbare visie en een missie?
Naast de uiteindelijk geformuleerde visie, missie en strategie, is ook het proces daartoe minstens even belangrijk. Anders wordt het een papieren tijger en het gaat er natuurlijk om dat de organisatie in de juiste richting in actie komt. Wil een visie, missie en strategie betekenis hebben voor medewerkers en andere stakeholders dan zal dit gebaseerd moeten zijn op de gezamenlijke ideeën, opvattingen en ambities. Het ontwikkelen van een visie, missie en strategie vraagt om aandacht en inspanning. Te beginnen bij de top van het bedrijf. De rol van de bestuurder, directeur of manager is essentieel. Tegelijk dient de visie en missie gedeeld en ervaren te worden te worden door de hele organisatie.

Tip: Gebruik trendwatching bij het ontwikkelen van uw visie. Trendwatching heeft niets te maken met voorspellen of waarzeggen, maar alles met het goed duiden van ontwikkelingen die al (veel langer) gaande zijn. Trends zijn ontwikkellijnen uit het verleden, die je in het heden kunt zien en die in de toekomst waarschijnlijk door gaan. Trends geven de richting aan waarin iets zich ontwikkeld. Trends komen, vervagen, worden opgevolgd, maar blijven altijd in enige mate voortbestaan.

Tips voor een visie
Enkele tips voor het opstellen van een praktisch bruikbare visie:
- Kijk naar de verre toekomst want de nabije toekomst zal in essentie nog niet zo veel verschillen van de situatie nu en staat ongetwijfeld al beschreven in beleidsplannen of jaarplannen.
- Zoek niet naar het “juiste” toekomstbeeld, want dat bestaat niet. Het gaat om het, in uw ogen, meest waarschijnlijke toekomstbeeld, in grote lijnen geschetst.
- Probeer in verschillende toekomstscenario’s te denken en selecteer de in uw ogen meest waarschijnlijke. Intuïtie en metaforen zijn daarbij belangrijker dan rationele analyses.
- Een visie moet positivisme uitstralen, inspireren en uitdagen. Waak voor traditioneel denken of angst voor het onbekende, maar sta open voor relevante veranderingen op allerlei gebied.
- Streef naar gezamenlijkheid, betrokkenheid, draagvlak en acceptatie bij betrokkenen.

Tips voor een missie
Enkele tips voor het opstellen van een praktisch bruikbare missie:
- Houd het eenvoudig, begrijpelijk en beknopt.
- Wees eerlijk en geloofwaardig.
- Wees ambitieus, maar wel realistisch.
- Vermijd slogans en trivialiteiten.
- Wees inspirerend.
- Zorg voor betrokkenheid, draagvlak en acceptatie.
- Communiceer de missie op ruime schaal.
- Actualiseer de missie als dat nodig is.

Think Different!
"The people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do"
Apple

Aanpak voor ontwikkeling van visies en missies
Het opstellen van een visie en missie kan op verschillende manieren. Een praktisch stappenplan:
- Deskresearch: verzamelen van uitgangspunten en essentiële informatie.
- Eerste groepsdiscussie.
- Opstellen eerste conceptvisie en missie.
- Tweede groepsdiscussie.
- Opstellen eindvisie en missie.
- Communicatie en verspreiding.

Tip: Visualiseer uw visie, missie en kernwaarden want beelden zeggen meer dan duizend woorden.

Gebruik "AMORE" als checklist voor uw visie en missie. Zijn ze Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt? Visie, missie en kernwaarden moeten op elkaar aansluiten en onderling consistent zijn. De visie geeft kortweg aan hoe in de toekomst de missie verwezenlijkt kan worden en welke waarden daarbij van belang zijn. Ditzelfde geldt voor de kritieke succesfactoren, doelstellingen en strategie. Ook deze aspecten moeten een logisch geheel vormen. Tenslotte moeten ook de strategie en daarvan afgeleide scenario’s en maatregelen een consistent geheel vormen. Uiteindelijk moeten missie en kernwaarden naadloos vertaald worden naar de praktijk.

Indsrirerende voorbeelden uit de praktijk
Google ontwikkelt vanuit zijn missie om 'alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar te maken' continue nieuwe diensten met concrete meerwaarde zoals Google Books, Google Earth en Google Alerts. Ikea lanceert vanuit haar merkmissie ‘betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken’ het online consumentenplatform www.designyourownlife.nl. Een platform van en voor consumenten en Ikea klanten. Dove gelooft dat schoonheid bestaat in verschillende vormen, maten en leeftijd en dat 'echte' schoonheid authentiek en verbluffend mooi kan zijn en niets te maken heeft met het schoonheidsidaal zoals dat in de media wordt neergezet. Daarom lanceerde Dove in 2005 wereldwijd de spraakmakende campagne 'Tijd voor Echte Schoonheid' om de discussie op gang te brengen en het debat over schoonheidsnormen te stimuleren. De advertenties toonden vrouwen waarvan het uiterlijk afwijkt van het klassieke schoonheidsideaal (een vrouw met sproetjes, één met grijze haren, een oudere vrouw van 96 jaar, een rondere vrouw, …). De Rabobank hanteert de merkwaarden ‘toonaangevend, betrokken en dichtbij’ en dat vertaalt men knap door in alles wat men doet, bijvoorbeeld via mobiel bankieren. Nike brengt vanuit haar merkmissie 'to bring inspiration and innovation to every athlete in the world' samen met Apple Nike+ op de markt. Met behulp van een chip in de Nike hardloopschoen kan men de gelopen afstand registreren op de iPod en vervolgens inlezen op de computer en op internet vergelijken met andere runners (zie www.nikeplus.com).